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Génération Y : Quel impact sur le management au 21ème siècle ?


Aujourd’hui encore les entreprises peinent à attirer, retenir et à motiver les employés issus de la génération Y. Jeux, salles de repos, fin du costume obligatoire, cours de sport, masseurs : malgré les nombreux efforts engagés pour rajeunir leur image et assurer le confort des employés, de nombreuses entreprises ne voient pas de retour sur investissement se profiler à l’horizon.


A titre d’exemple chez Google, une des références mondiales en termes d’avantages salariaux, un employé ne reste en moyenne qu’un an ! On serait donc tenté de croire que nous sommes face à une génération ingrate et impossible à fidéliser.

Pourtant les études menées sur le sujet tendent à démontrer qu’en réalité la génération Y, n’est pas intrinsèquement volatile, mais plutôt qu’elle a des envies et des besoins qui ne peuvent être satisfaits seulement par le biais des artifices cités précédemment.


En effet, les jeunes ont une vision plus claire que leurs parents sur ce qu’ils souhaitent obtenir en échange de leur travail, et sont prêts à être beaucoup plus regardants dans leurs recherches d’emplois pour l’obtenir. Ils sont aussi nombreux à considérer que leurs managers ont un rôle essentiel à jouer dans leur développement personnel et que l’entreprise doit savoir s’adapter à leurs envies, en d’autres termes qu’elle doit être capable de maximiser leur potentiel.


Ainsi, nous allons voir quelle conception la génération Y a-t-elle de l’entreprise au 21ème siècle et quels réponses managériales peuvent être apportées à cette nouvelle problématique.



Tout d’abord la génération Y est ultra-connectée, au point que de nombreuses personnes entrant sur le marché du travail aujourd’hui ont possédé un ordinateur dès leur plus jeune âge. Grâce aux réseaux sociaux et à des outils comme Glassdoor, les jeunes sont très informés sur les réalités du marché du travail et n’hésitent pas à passer au crible les entreprises dans lesquelles ils postulent.

Ils sont désormais bien plus informés que leurs ainés sur les opportunités d’emplois disponibles, dans leur pays mais aussi à l’étranger, et sont en capacité de dresser des comparatifs précis de divers offres d’emplois, en se basant sur de nombreux critères (salaire, ambiance dans l’entreprise, pénibilité du processus de recrutement, etc.).


Par ailleurs, pour de nombreux jeunes la capacité que va leur donner l’entreprise à exercer des tâches qui auront un impact positif et significatif sur l’évolution de la structure, mais aussi sur la société dans son ensemble, prime sur de nombreuses autres considérations.


Comme le fait remarquer Laszlo Bock, ancien responsable général des équipes chez Google, les personnels qualifiés issus de la génération Y, vont à terme tous être amenés vouloir occuper des postes où ils pourront « façonner l’avenir de leur entreprise ».

Mais pour que cela devienne réalité il va falloir que les managers ne se comportent plus en managers, mais en leaders capables de fournir un coaching personnalisé à leurs employés. Fini l’époque où l’on était convaincus que la coercition était le meilleur moyen de s’assurer de la productivité des employés. Les jeunes ont désormais une réelle envie de donner un sens à leur vie par le biais de leur emploi, ce qui les pousse à se fixer des objectifs ambitieux, à vouloir garder le crédit de leurs réussites, mais aussi être prêts à être tenu personnellement responsables de la réussite ou de l’échec des projets qu’ils ont initié.


D’après une étude du cabinet Gallup menée aux Etats Unis, le faible taux d’engagement des employés vis-à-vis de l’entreprise est grandement explicable par le manque de leaders qualifiés et charismatiques, capables d’inspirer les équipes. De plus en plus d’entreprises dans la Silicon Valley n’hésitent d’ailleurs plus à supprimer la dénomination de manager, considérant que c’est un frein à l’évolution des mentalités et des pratiques de management.

Pour permettre de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise et l’implication des employés il est nécessaire pour le manager de fournir un feedback fréquent et constructif à ses employés.


Fini l’époque du bilan annuel de performance ! Un bon manager doit désormais communiquer fréquemment avec ses équipes. Par ailleurs, au-delà de la reconnaissance, les jeunes souhaitent recevoir des informations claires de la part de leur direction, de telle manière à pouvoir s’autoévaluer au quotidien, car les objectifs (et non les moyens) auront été clairement définis. Toujours dans une logique de clarté, il est essentiel pour un manager d’être en capacité de dresser des fiches de postes qui correspondent à la réalité du poste.


Jim Harter, responsable de la recherche chez Gallup note en effet que souvent la réalité des emplois dans les entreprises ne correspondant pas au descriptif que celles-ci en font aux candidats. Selon lui cela a pour conséquence de faire fortement baisser l’engagement des employés : « les leaders les plus malins sont ceux qui découvrent ce qui rend chaque employé unique, et qui ensuite ajustent les missions du poste aux points forts de celui qui l’occupe ».


Ainsi, bien que certains pensent qu’il est impossible de fidéliser la génération Y, la réalité est toute autre. C’est avant tout par l’adaptation des pratiques de management que l’on peut désormais renforcer l’implication de des collaborateurs, en leur permettant par exemple d’avoir un impact significatif sur la réussite de l’entreprise, ce qui les incitera à user de leurs compétences et à en développer de nouvelles.

Groupe Eyrolles SA

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